發(fā)表時間：2019-02-25 15:09:16
任何企業(yè)都是獨(dú)一無二的。想要實(shí)施精益生產(chǎn)的企業(yè)在設(shè)計(jì)運(yùn)營系統(tǒng)時都必須考慮自身的特殊情況：需求、資產(chǎn)、目標(biāo)等。復(fù)制其他組織的運(yùn)營系統(tǒng)，或遵循某種樣板或指南都不可行也不理想。不過，我們還是根據(jù)精益生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的特色，歸納出七大核心原則。
把類似的產(chǎn)品或服務(wù)組合起來形成價(jià)值流。
我們在談到價(jià)值流時，都是假定價(jià)值流已經(jīng)存在。事實(shí)上流程可能相當(dāng)雜亂且不連續(xù)，使得價(jià)值流的概念失去意義。因此，精益生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的第一個原則，就是必須以類似產(chǎn)品組合起來形成的價(jià)值流為基礎(chǔ)。
產(chǎn)品的確切組合方式需視各個企業(yè)的實(shí)際情況而定，但標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括需求模式、產(chǎn)品特點(diǎn)以及工藝路線。許多時候，利用產(chǎn)品和工藝來分類就能比較容易地界定出價(jià)值流，比如一家減震器的制造商有兩個價(jià)值流，其劃分依據(jù)是流程下半部分需要不同設(shè)備提供的兩種不同技術(shù)。
在其他情況下，用產(chǎn)品劃分不是那么清楚。比如有家化妝品工廠重新安排了運(yùn)營系統(tǒng)，一條價(jià)值流負(fù)責(zé)生產(chǎn)固定產(chǎn)品，另一條價(jià)值流則負(fù)責(zé)需求特點(diǎn)完全不同的促銷品。在服務(wù)業(yè)需要有創(chuàng)意的思維來識別價(jià)值流。以旅館為例，價(jià)值流的界定可能依照顧客需求來劃分，例如住宿、餐飲和娛樂。這樣劃分可能需要改變流程設(shè)計(jì)與資源分配。比如說，支持住宿(例如洗衣服務(wù))的物流就要與支持餐飲(訂餐和送餐)的物流分開處理。
使價(jià)值流從頭到尾都要順暢
企業(yè)建立了價(jià)值流以后就要設(shè)計(jì)自己的運(yùn)營系統(tǒng)，以確保從價(jià)值流的起點(diǎn)到終點(diǎn)把價(jià)值順暢地交給顧客。許多時候，“價(jià)值”可能指一臺汽車或是一條面包等產(chǎn)品。價(jià)值流的配置，應(yīng)該確保產(chǎn)品能在最短的交貨周期內(nèi)完成定購、生產(chǎn)與交貨。
就實(shí)際而言，這意味著要盡量讓價(jià)值流擁有專用設(shè)備，以免流程因?yàn)楸仨毠灿迷O(shè)備而中斷。一旦價(jià)值流中斷，生產(chǎn)流程就會延遲，而庫存就會增加。雖然共用設(shè)備有時不可避免(尤其是昂貴或復(fù)雜的設(shè)備)，不過通常共用設(shè)備的原因，錯誤地試圖降低單位成本，而不是去努力優(yōu)化總成本。設(shè)備共用本身就有成本，在共用資源過程中所出現(xiàn)的瓶徑問題就是很好的證明。雖然把設(shè)備和資源分配給單一價(jià)值流可能會使投資額增加，不過由于可以降低庫存、縮短交貨周期和減少質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，因此長期來看往往更具成本效益。
維持價(jià)值流流暢還有一個隱含的目的，那就是把價(jià)值流中所可能發(fā)生的漏損降到最低。困難之處在于如何建立一個可以同時增加價(jià)值和消除漏損的有效流程。以價(jià)值流中過多庫存所造成的漏損為例，這可能是因?yàn)樽鳂I(yè)員囤積庫存，以防不可靠的機(jī)器隨時出狀況。如果機(jī)器可靠性提高，那么作業(yè)員就不需要累積過量庫存，而漏損也就能夠得到防堵。
要把產(chǎn)品或服務(wù)送到顧客手上，必須結(jié)合三種流動：
物料流(materialflow)是原材料經(jīng)過各個流程轉(zhuǎn)變，最后交到顧客手上的整條路徑。
信息流(informatioaflow)是顧客需求或定單沿供應(yīng)鏈得到溝通的過程。通過讓每個流程了解下一步該做什么，信息流可推動企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)確保把正確的產(chǎn)品或服務(wù)在正確的時間送達(dá)正確的地點(diǎn)。
人員流(peopleflom)是人員在流程內(nèi)與流程間的移動。人員流包括把人員分配到各價(jià)值流，以及在價(jià)值流之內(nèi)人員使用設(shè)備的方式。
這三種流動必須同時加以優(yōu)化，雖然通常來說很困難。以某電信公司為例，該公司想改善修理故障電話線的流程?？头行慕拥綀?bào)修申請之后，必須傳給負(fù)責(zé)診斷故障、規(guī)劃工作和進(jìn)行維修的小組。確保信息流實(shí)時順暢流動，維護(hù)數(shù)據(jù)的完整性，是創(chuàng)造出有效的端對端流程之關(guān)鍵所在。進(jìn)行維修的現(xiàn)場技工(即人員流)的工作量與調(diào)度，是決定故障維修周期和人員生產(chǎn)力的要素。物料也需有效率地流動才能確?，F(xiàn)場小組始終擁有維修所需的工具與零件，并確保企業(yè)不會因?yàn)槌钟蟹潜匾獛齑娑斐韶?fù)擔(dān)。
在流動的斷點(diǎn)建立產(chǎn)品拉動系統(tǒng)
在諸如零售與裝配等行業(yè)，價(jià)值流難免會在運(yùn)營過程中中斷。究其原因可能是因?yàn)橐粋€流程必須要用到多個價(jià)值流共用的昂貴設(shè)備，比如油漆設(shè)備，或者因?yàn)閮r(jià)值流并非依據(jù)能夠事先決定的流程，而是依據(jù)人與人之間極為多變的互動來組織的，比如租車。這種情況下所產(chǎn)生的價(jià)值流就不太確定，其流動易受偶然中斷的影響。要把中斷而造成的損失降到最低，最合適的辦法是采用“拉動式”的方法來管理流動的調(diào)節(jié)。
供方是企業(yè)價(jià)值流程中的一個很重要的環(huán)節(jié)，也是容易形成斷點(diǎn)的環(huán)節(jié)，比如耽誤交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等直接影響企業(yè)價(jià)值流的順暢。解決這個問題就要采用“拉動”的原則，客戶拉動企業(yè)，企業(yè)拉動供方，比如計(jì)劃的準(zhǔn)確性、標(biāo)準(zhǔn)的明確性、評估與考核等。同樣在產(chǎn)品生產(chǎn)的內(nèi)部流程中，每個工序和每個工位也是相關(guān)價(jià)值流的節(jié)點(diǎn)，要使這些節(jié)點(diǎn)不至于成為流程的斷點(diǎn)也要采用“拉動”的原則，比如拉動式計(jì)劃、后工序拉動前工序，后工序評價(jià)考核前工序等?！袄瓌印笔?a href="/tag/id/61.html">精益生產(chǎn)管理思想的關(guān)鍵。
彈性運(yùn)營以符合顧客需求
前述三項(xiàng)精益生產(chǎn)原則，處理的都是一個較大的課題：如何配置資產(chǎn)與資源來創(chuàng)造通暢的物料流。不過首要問題其實(shí)應(yīng)該是如何把顧客需求導(dǎo)入價(jià)值流，而這也是精益生產(chǎn)運(yùn)營企業(yè)彼此分出高下之分。創(chuàng)造流暢的流動本身不會形成精益生產(chǎn)系統(tǒng)，因?yàn)轭櫩托枨蟛⒉皇枪潭ǖ摹?/p>
真正的絕招并不是針對既定的顧客需求來優(yōu)化流程，而是要創(chuàng)造出一個自我校正的運(yùn)營系統(tǒng)，能以最少的資源與配備成本適應(yīng)顧客需求。精益生產(chǎn)運(yùn)營企業(yè)應(yīng)該能盡其所能滿足顧客需求，而它所采取的行動或推出產(chǎn)品特色不會陡然增加成本而無價(jià)值產(chǎn)生。這需要企業(yè)對顧客需求有真正的了解，并能靈活調(diào)整規(guī)模與步調(diào)，以追隨顧客需求而動。
拉動原則往往被具體轉(zhuǎn)化為看板工具，而通過彈性運(yùn)營來滿足顧客需求的原則常常是通過節(jié)拍時間的概念來表達(dá)。如果價(jià)值流不必處理不連續(xù)的單位，或是處理量很大時，比如在化工廠或是煉油廠，那么節(jié)拍時間的概念就需要修正。比方說，化工廠的產(chǎn)品組合必須要能盡量符合要求，即便實(shí)際生產(chǎn)率是由化學(xué)過程或設(shè)備因素所決定。
季節(jié)性很強(qiáng)的市場會帶來不同的挑戰(zhàn)。以冰激凌制造商為例，其運(yùn)營系統(tǒng)必須要找出彈性生產(chǎn)的方法，以適應(yīng)顧客需求的大起大落。比如在高峰時間找臨時工，或者讓員工在夏天加班，把工時累積起來到冬天休假。
在零售行業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)則要能應(yīng)付午餐時間的需求高峰，在高峰時段必須有具備多種技能的員工來處理面向客戶的交易，等到高峰期過后這些人員才又回到后臺的崗位。
在節(jié)點(diǎn)導(dǎo)入確定顧客需求的信息，在流程的越后面導(dǎo)入越好
通過集中規(guī)劃或排程職能來管理運(yùn)營，就像管理中央控管的經(jīng)濟(jì)體一樣，理論上可行，但實(shí)際上卻很少可行，因?yàn)橐m時管理各種變動并不容易。集中式系統(tǒng)有賴于幾條基本假設(shè)，一旦這些假設(shè)發(fā)生問題(比如交貨延誤、一批零配件存在缺陷、機(jī)器發(fā)生故障)，那么系統(tǒng)狀況會很快惡化，導(dǎo)致排程越依賴個別干預(yù)而非集中式系統(tǒng)的惡性循環(huán)。
精益生產(chǎn)系統(tǒng)有什么不同哪?精益生產(chǎn)系統(tǒng)會導(dǎo)入能確定顧客需求的信息，以避免中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)或大批量生產(chǎn)的過剩和短缺問題。其關(guān)鍵是在流程中接近價(jià)值流的節(jié)點(diǎn)導(dǎo)入信息，而不是在價(jià)值流的每一節(jié)點(diǎn)或遠(yuǎn)離價(jià)值流的節(jié)點(diǎn)導(dǎo)入信息。之后，把所有其他流程都通過導(dǎo)入點(diǎn)與信息相連接，這樣生產(chǎn)與需求間的具體連接就建立起來了，這是能辦的到的，因?yàn)榭刂粕a(chǎn)速度的節(jié)拍時間本身就是由實(shí)際需求所決定的。
一旦導(dǎo)入了確定顧客需求的信息，系統(tǒng)便有了依據(jù)，能在價(jià)值流中拉動產(chǎn)品和服務(wù)。但實(shí)際上所用的機(jī)制則視運(yùn)營生產(chǎn)周期與顧客交貨周期的差異而定。如果前者比較短，那么產(chǎn)品就按定單來生產(chǎn)；如果較長，則按庫存來生產(chǎn)。
以標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營打下彈性的基礎(chǔ)
有人認(rèn)為精益生產(chǎn)是一種高度標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式，把員工看成機(jī)器里的齒輪，不適合特別復(fù)雜或波動的工作，這是一種錯誤認(rèn)識。正好相反，標(biāo)準(zhǔn)化是為實(shí)現(xiàn)真正的彈性打下基礎(chǔ)的必要步驟，它為員工帶來了培養(yǎng)新技能的機(jī)會，讓他們享受更多姿多彩的工作。
以網(wǎng)球場球童處理波動的方式為例，他們服務(wù)的“顧客需求”是出界的網(wǎng)球，這是不可預(yù)測的，不過球童卻有辦法對付，因?yàn)樗麄冇幸惶讟?biāo)準(zhǔn)流程。這套流程規(guī)范了從球童在球場上的位置到網(wǎng)球的取回和交換方式等一切相關(guān)活動。球童受過培訓(xùn)之后，就可以自己做出決定，而不是尋求上級指示。他們可以在身價(jià)非凡的國際網(wǎng)球明星身邊若無其事地做自己的工作，既不會造成球員分心，也不會擋了球員的路。
精益生產(chǎn)環(huán)境也很類似。只要能夠讓員工獲得適當(dāng)培訓(xùn)，并被賦予維持標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任，那么標(biāo)準(zhǔn)就能創(chuàng)造彈性。但是如果缺乏詮釋的自由度，那么標(biāo)準(zhǔn)化就會淪為種種限制。運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)可確保最安全有效的工作方式被確定下來并重復(fù)采用，這對大家都有好處，顧客會得到更好更一致的質(zhì)量;股東會因?yàn)樯a(chǎn)力提高而獲利；員工則有清楚安全的程序可遵循，運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)還可以大大降低新產(chǎn)品引進(jìn)或流程變更的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。
就最基本的層面來說，工作無論由睡去完成，標(biāo)準(zhǔn)能確保任務(wù)以同樣的方式完成。標(biāo)準(zhǔn)也為培訓(xùn)提供了基礎(chǔ)，為改善提供了基準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)被視為靈活的文件，應(yīng)由運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的工作小組來持續(xù)更新。一旦流程改善，標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)更新以跟上變化的情況，而新標(biāo)準(zhǔn)也就成了持續(xù)改善的基礎(chǔ)。
標(biāo)準(zhǔn)化是精益生產(chǎn)管理的關(guān)鍵，是確保工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量的有效途徑。令人痛心的是國人對標(biāo)準(zhǔn)化抱有很大的誤解甚至厭惡，根據(jù)本人多年從事精益生產(chǎn)管理咨詢的經(jīng)歷，標(biāo)準(zhǔn)化是中國企業(yè)的嚴(yán)重缺陷。一提起標(biāo)準(zhǔn)，很多人就誤解成死板、約束，不愿意編寫標(biāo)準(zhǔn)或者有了標(biāo)準(zhǔn)也不按照執(zhí)行。中國的文化和社會環(huán)境也影響到國人不重視標(biāo)準(zhǔn)，中國人很聰明也很擅長多變，但在現(xiàn)代社會這些不是優(yōu)點(diǎn)，反而是嚴(yán)重的缺陷，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營狀況和國家實(shí)力與國外對比就足以說明這個問題。
盡可能在靠近異常發(fā)生點(diǎn)處發(fā)現(xiàn)并消除異常狀況
精益生產(chǎn)運(yùn)營的最后一個原則與質(zhì)量管理有關(guān)。在豐田汽車工廠中裝配線員工若發(fā)現(xiàn)無法在正常工作周期內(nèi)解決的問題，則有權(quán)停下整條生產(chǎn)線。在這種資本密集度極高的環(huán)境中，停止生產(chǎn)的成本是很高的，但是豐田認(rèn)為產(chǎn)生次品的成本更高。不僅如此，豐田相當(dāng)信任一線員工對于質(zhì)量問題的判斷。在其他企業(yè)中，產(chǎn)品缺陷通常以兩種方式處理，其一就是把質(zhì)量專責(zé)小組叫來調(diào)查問題所在，并決定如何處理;其二則是把質(zhì)量問題層層上報(bào)，直到有人有責(zé)任或勇氣來處理問題。采用這兩種方式，從問題被發(fā)現(xiàn)到得到處理都會經(jīng)過較長時間，而在此期間可能還會繼續(xù)生產(chǎn)出有缺陷的零配件。
精益生產(chǎn)運(yùn)營正好相反，異常情況一發(fā)生就會被發(fā)現(xiàn)，如果可能的話流程就會停止，直到根本原因被確定并得到控制之后流程才會重新啟動。這就迫使組織把問題解決能力制度化，并推動組織轉(zhuǎn)向持續(xù)改善。這樣嚴(yán)格的流程對顧客大有好處，因?yàn)樗梢韵腥毕莸漠a(chǎn)品與服務(wù)、縮短交貨周期并降低成本。
